Onderscheidend vermogen
Ondernemingen hebben het ook steeds moeilijker om écht onderscheidend te zijn. Producten gaan steeds meer op elkaar lijken. De concurrentie neemt alleen maar toe. De Europese grenzen zijn nog maar net verdwenen of er staan mondiaal weer nieuwe productieve grootmachten op, zoals China, India, etc. Hun oriëntatie op de Europese markten zal in de komende jaren alleen maar intenser worden. Hun producten zijn onder eigen, maar ook als stencil brand voor vele bedrijven en merken bijna overal te vinden. Onderscheid tussen deze producten wordt steeds geringer. Meer aanbod dus en steeds minder mogelijkheden tot differentiatie.


En dan de klanten
Zij worden steeds kritischer, prijsbewuster en zijn steeds minder onder de indruk van de reputatie van gevestigde merken, vooral als die merken zelf steeds vaker geimporteerde, “middle of the road” producten onder hun dure merknaam gaan verkopen.


Merken steeds meer uitwisselbaar?
Philips heeft in een belangrijk deel van de wereld haar merknaam voor producten als kleurentelevisies, DVD recorders “verkocht” aan Funai. Funai’s middle-of–the-road producten worden verkocht onder de merknaam Philips, met als grote risico dat deze merknaam verder wordt uitgehold. Het vroegere Daewoo wordt tegenwoordig in Europa verkocht onder de merknaam Chevrolet, in een poging te ontsnappen aan het minder goede imago dat Daewoo had. Maar als alleen de naam verandert en niet de kwaliteit, wat schieten bedrijven (en hun klanten) er dan mee op? Niets dus! De gevolgen laten zich voorspellen. Dag Philips, dag Daewoo, maar ook dag Funai, dag Chevrolet?


En dan de groei
Groei moet steeds vaker worden bereikt ten koste van de concurrentie, welke echter zelf ook een strijd op leven en dood voert om te kunnen overleven. Voor ondernemingen betekent dit dat als zij er niet in slagen de klant centraal te stellen in alles wat zij doen, een langzaam wegkwijnend bestaan het logische gevolg is. Vele bedrijven zijn als gevolg van een tekort aan aandacht voor de klant al in de problemen gekomen. Van alle Europese merken in de consumentenelektronica zijn er nog maar enkele over en zelfs de meeste van deze overlevers leiden een marginaal bestaan. Neem als voorbeeld de Amerikaanse auto-industrie. Ontwikkelingen op milieu en veiligheidsgebied zijn over een lange periode systematisch genegeerd. Consumenten zijn te lange tijd voorgehouden dat het altijd wel “business as usual” zou blijven. Het gevolg is dat zij nu met steun van de overheid overeind moeten worden gehouden. Hetzelfde geldt voor vele andere industrieën en bedrijven.

Voor ondernemingen betekent dit dat zij hun ogen nog meer dan voorheen moeten richten op de klant. Het is zaak om de beste toegevoegde waarde voor de klant te garanderen zodat klanten komen én blijven komen. Om zo het fundament te leggen voor een verdedigbaar concurrentievoordeel en succesvolle continuïteit van de organisatie.


Tevredenheid is leuk, loyaliteit is noodzaak
Met alleen tevreden klanten ben je er nog niet, het hebben en het behouden van”loyale klanten” zorgt pas voor retentie (herhalingsaankopen).
Klanten die bij u hun geld besteden, en niet bij uw concurrent. Klanten waar u profijt van heeft.

Bevestiging in de liefde
Sinds het verschijnen van het artikel “The ultimate question” van Fred Reichheld in de Harvard Business Review van december 2003 is een grote verandering opgetreden in het denken over klantentevredenheid. Een van de stellingen van Reichheld is dat het streven naar tevreden klanten onvoldoende is om toekomstige omzetgroei te realiseren. Tevredenheid is mooi maar niet afdoende. Klanten moeten bij elk klantencontact steeds opnieuw zo behandeld worden dat ze niet alleen tevreden zijn, maar dat ze zo enthousiast zijn dat ze op basis van die ene ervaring bereid zijn het merk ook aan anderen aan te bevelen. Hierdoor ontstaat het bekende fenomen van word of mouth/ word of mouse. Klanten gaan er tegenwoordig gewoon vanuit dat elk product dat zij hebben gekocht het ook gewoon goed doet (stilzwijgend en vanzelfsprekend), en klanten eisen een heel goede en snelle service op het moment dat het product hen in de steek laat. Het is bij klantenrelaties dus net als in de liefde; een relatie moet bevestigd worden.

Loyaliteit leidt tot omzet en -winstgroei
Er is wereldwijd veel onderzoek gedaan naar het verschil in “waarde” tussen een loyale en een niet loyale klant. Reichheld geeft er in zijn boek een groot aantal voorbeelden van en ook op de site van het bedrijf Satmetrix worden veel voorbeelden gegeven.

“True Loyalty”, een door Philips en Synovate (Interview/NSS) gepubliceerde studie Esomar Congress, Cannes 2005 heeft duidelijk aangetoond dat “Loyalty” het feitelijke toekomstige gedrag van klanten veel beter voorspelt dan dat tevredenheid dat kan doen.


Loyale klant = omzet maal 3
Een van de belangrijkste resultaten was dat een klant die hoog scoort op de zogenoemde “ultimate question” van Reichheld (welke aanbeveling meet op basis van een 11-puntsschaal) een toekomstige omzet realiseert die 3 maal hoger is, dan die van de klanten die laag scoren op deze schaal. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden en kennissen bleek heel sterk verkoopbevorderend te zijn. Loyale klanten ontwikkelen zich tot ware ambassadeurs. Mede hierdoor is de door Reichheld voorgestelde maatstaf voor Loyalty, de Net Promoter Score, door Philips verkozen als 1 van de 3 belangrijkste KPI’s, waarop het bedrijf wordt aangestuurd door het management.

Deze Philips bevindingen staan ook niet op zichzelf. Satmetrix,een  van de ontwikkelaars van de Net Promoter Score, toont in haar analyses van Apple en andere fabrikanten van computer hardware hetzelfde aan. Sheet 23 van deze presentatie toont opnieuw het belang van positieve W.O.M aan! Vooral de fervente aanhangers van Apple hebben een grote invloed op de merkenkeuze van vrienden en kennissen.


Samenhang tussen groeicijfers en loyaliteit
Ook de London School of Economics deed onderzoek naar de samenhang tussen groeicijfers van bedrijven en de mate waarin hun consumenten hun producten aanbevelen aan bekenden. Hieruit blijkt dat bedrijven als Honda, HSBC en O2 (met veel promoters=ambassadeurs) hogere groeicijfers lieten zien dan hun concurrenten met minder ambassadeurs (o.a. Fiat, Lloyds-TSB, T-Mobile).
In het boek “The ultimate question” geeft Fred Reichheld ook een groot aantal voorbeelden van de samenhang tussen het aantal ambassadeurs/ontraders en de omzetgroei van bedrijven. In verreweg de meeste gevallen blijkt dat die bedrijven die het beste scoren op loyaliteit een hogere omzetgroei genereren dan de bedrijven met lage scores. Bedrijven die hoog scoren op loyaliteit groeien bovengemiddeld! Loyaliteit creeeren is groei stimuleren!